Çalışma Modelinde Doğru Beklenti

Meslek hayatına başladığım yıllarda “çalışma modeli” diye bir kavramı pek konuşmazdık. İş vardı, ofis vardı ve yapılması gerekenler vardı. İlk çalışma ortamım, proje ofisi olarak kullanılan, bir apartman dairesiydi. Orta büyüklükte bir odada, kalabalık bir ekiple, haftada 5,5 gün çalışıyorduk. Masalar birbirine yakındı, çalışma alanı sınırlıydı ama bilgi de insan da sürekli yan yanaydı. Bir şey öğrenmek için toplantı daveti beklemeye gerek yoktu; birkaç metre ötenizde yapılan bir konuşma bile mesleki gelişiminizin parçası olabiliyordu.

Ardından şantiye yılları geldi. Haftada en az altı gün, çoğu zaman günde on saatin üzerinde çalışmak sıradan kabul edilebiliyordu. Bayram, tatil veya hafta sonu çoğu zaman iş programına göre şekillenirdi. Şantiyenin kendine has bir disiplini vardı: sorun çıktığında çözmek, iş bitmediğinde kalmak, ertesi güne hazırlanmak…

Saatten çok işin tamamlanması konuşulurdu.

Sonrasında kurumsal hayat başladı. Takvim üzerinde haftada beş günlük daha düzenli bir çalışma modeli vardı. Fakat teknolojiyle birlikte başka bir gerçek ortaya çıktı: Fiziksel mesai azalmış görünse bile işle kurduğumuz bağlantı giderek kesintisiz hale geldi. Telefonlar, e-postalar ve mesajlaşma uygulamaları derken 7/24 ulaşılabilir olmak birçok çalışan ve özellikle yönetici için iş hayatının doğal bir parçasına dönüştü. Tatilde mail atmak, akşam gelen bir mesaja cevap vermek veya hafta sonu ortaya çıkan bir problemi takip etmek artık sıra dışı değildi.

Bugün geriye baktığımda küçük ve kalabalık ofisleri, uzun şantiye mesailerini, kurumsal düzeni, uzaktan çalışmayı ve hibrit sistemleri farklı dönemlerde deneyimlediğimi görüyorum.

Ve bütün bunlardan sonra çalışma hayatıyla ilgili sorunun biraz değişmesi gerektiğini düşünüyorum:

Bir çalışanı değerlendirirken asıl ölçümüz mesaide geçirdiği süre mi olmalı, yoksa gerçekten ürettiği değer mi?

Çünkü sekiz saat boyunca ofiste bulunmak, sekiz saat boyunca verimli çalışmak anlamına gelmiyor.

Bir çalışan sabah masasının başına oturup akşama kadar ofiste olabilir. Toplantılar, kesintiler, sohbetler ve gündelik koşturmacalar arasında günün sonunda birkaç saatlik gerçek üretim gerçekleştirebilir. Buna karşılık başka bir çalışan evinde veya uzaktan çalıştığı bir ortamda daha yüksek konsantrasyonla, doğru zaman yönetimiyle aynı işi çok daha kısa sürede tamamlayabilir; bazı görevlerde iki katına yakın üretkenlik gösterebilir.

Bu durumda asıl soru şudur:

Kim daha uzun süre çalıştı değil, kim daha fazla değer üretti?

Elbette bunun tersinin de mümkün olduğunu kabul etmek gerekiyor. Uzaktan çalışma herkesi otomatik olarak daha verimli hale getirmez. Ev ortamında konsantrasyonunu sağlayamayan, ekip iletişiminden kopan veya sorumluluklarını yönetmekte zorlanan çalışanlar olabilir. Aynı şekilde ofis ortamı bazı insanlar için disiplin, sosyalleşme, öğrenme ve ekip ruhu açısından çok daha güçlü bir yapı sağlayabilir.

Dolayısıyla konu hiçbir zaman “ofis iyidir, uzaktan çalışma kötüdür” ya da tam tersi kadar basit değil.

Asıl mesele; insanın, yaptığı işin ve organizasyonun ihtiyacına göre doğru çalışma biçimini kurabilmek.

Burada esneklik kavramına da başka bir açıdan bakılması gerektiğini düşünüyorum.

Esneklik yalnızca çalışana sunulan bir imkân değildir; aslında bir güven modelidir.

Kurumsal yapılarda çalışanlara bazen milyonlarca avroluk bütçeler, kritik sistemler, operasyonlar, yatırımlar, projeler ve çok önemli karar süreçleri emanet ediyoruz. Bir mühendise, uzmana, yöneticiye veya farklı kademelerdeki çalışma arkadaşlarımıza bu büyüklükte sorumlulukları teslim edebiliyorsak, onların görevlerini nereden ve nasıl en verimli şekilde yapacaklarına ilişkin belirli ölçüde karar verebileceklerine de güvenebilmeliyiz.

Çünkü güvenin yalnızca büyük kararların alındığı anlarda değil, günlük çalışma düzeninde de karşılığı olması gerekir.

Bir taraftan çalışana ciddi bütçeler, şirket itibarı veya operasyonel sorumluluklar emanet edip diğer taraftan “masasında mı, bilgisayarının başında mı, saat kaçta çevrim içi oldu?” üzerinden güven inşa etmeye çalışmak kendi içinde sorgulanması gereken bir yaklaşım olabilir.

Bu elbette sınırsız bir özgürlük anlamına gelmez.

Güvenin karşısında sorumluluk, esnekliğin karşısında hesap verebilirlik, özgürlüğün karşısında ise sonuç üretme zorunluluğu bulunmalıdır.

Zaten sağlıklı bir hibrit modelin temelinde de bu denge vardır.

Bazı işler yüksek konsantrasyon ister. Rapor hazırlamak, bütçe çalışmak, proje incelemek, veri analiz etmek veya uzun bir doküman üzerinde çalışmak gibi faaliyetlerde sessiz ve kesintisiz birkaç saat, kalabalık bir ofiste geçirilen bütün bir günden daha verimli olabilir.

Bazı işler ise insan ister.

Ekip geliştirmek, yeni bir çalışanı yetiştirmek, ortak karar almak, yaratıcı fikir üretmek, kritik bir problemi birlikte çözmek veya kurum kültürünü aktarmak için yüz yüze iletişimin değerini göz ardı edemeyiz.

Bu nedenle hibrit çalışma bana göre yalnızca “haftada iki gün evden çalışıyoruz” şeklinde tanımlanabilecek bir sistem değildir.

Gerçek hibrit çalışma, günleri değil işleri sınıflandırabilmektir.

Hangi iş ofiste daha iyi yapılıyor?

Hangi iş uzaktan daha verimli ilerliyor?

Hangi toplantının gerçekten yüz yüze yapılması gerekiyor?

Hangi çalışan hangi ortamda daha yüksek motivasyon ve performans gösteriyor?

Ve belki de en önemlisi:

Çalışanlarımızın nerede olduğuna mı, ortaya koydukları sonuca mı bakıyoruz?

Yöneticiler açısından da burada önemli bir dönüşüm var. Bir çalışanı masasında görmek bize kontrol hissi verebilir. Ancak masasında gördüğümüz kişinin gerçekten ne kadar ürettiğini ölçemiyorsak, bu kontrolün ne kadar anlamlı olduğu tartışılır.

Geleceğin çalışma düzeninde yöneticiliğin giderek süre yönetiminden çıktı ve güven yönetimine doğru ilerlemesi gerektiğini düşünüyorum.

Kaç saat çalıştın?

Kaç gün ofise geldin?

Saat kaçta çevrim içi oldun?

Bunların yanında artık daha güçlü sorularımız olmalı:

Ne ürettin?

Hangi problemi çözdün?

İşini ne kadar kaliteli ve zamanında tamamladın?

Ekibine ve kurumuna ne kattın?

Çünkü çalışma hayatının sonunda kuruma değer sağlayan şey insanın sandalyesinde geçirdiği süre değil; ortaya koyduğu sonuçtur.

Ben yıllar içerisinde farklı çalışma düzenlerinin içinden geçtim. Uzun saatler disiplin öğretti, şantiye sorumluluk öğretti, kurumsal yapı sistem öğretti, uzaktan ve hibrit çalışma ise verimlilik ve güven kavramlarına başka bir gözle bakmamı sağladı.

Bugün geldiğim noktada çalışma modeli tartışmasına biraz daha farklı bakıyorum:

Doğru çalışma modeli, insanı en uzun süre masasında tutan değil; ona güvenen, sorumluluk veren ve doğru koşullarda en yüksek değeri üretmesini sağlayan modeldir.