top of page

Neo-Klasik Yönetim Düşüncesi

Güncelleme tarihi: 7 Kas 2023

YÖNETSEL DÜŞÜNCE TARİHİ - 3


1930'lu yıllara kadar klasik yaklaşım işletmelerin yapı ve işleyişine yol gösteren tek teori olmuştur. Ancak 1929 yılında dünya ekonomik krizi nedeniyle işletmelerin başarısız olması klasik teorinin dikkate almadığı bazı konuların incelenmesi gerekliliğini ortaya koymuştur. Yönetim ve organizasyonlara farklı açılardan bakan neo-klasik teori hızla gelişerek 1950'li yıllara kadar yönetim uygulamalarında bir akım durumuna gelmiştir.

Neoklasik yönetim yaklaşımı temel olarak klasik yönetim teorisinin ilke ve kavramlarına dayanır. "Gerçekten neoklasik akım organizasyonun klasik yaklaşım ekolünce belirlenmiş bulunan fiziksel yönüne ve ilişkin kurallarına pek az katkıda bulunmuştur".


Neoklasik yaklaşımın ana fikri, organizasyon yapıları içinde çalışan insanı tanımak ve anlamak, onun beceri ve potansiyelinden maksimum düzeyde yararlanmak, çalışanları organizasyon amaçlarını gerçekleştirmek için katkılarını sağlamak, onları motive etme yollarını aramak olmuştur.


1930'lu yıllara gelene kadar insan davranışlarının örgüt içerisinde dikkate alınmasının insanın sadece emeğinden yararlanma ve insanın sosyal, psikolojik, kültürel ve politik yönlerinin varlığının kabul edilmesinden dolayıdır. İnsan davranışlarının incelenmesindeki bu gecikmenin bir nedeni; "Ekonomik, sosyal, kültürel ve siyasal koşulların insan ilişkilerine önem verilmesini geciktirmesidir"


Neoklasik teorinin gelişmesine katkıda bulunanların psikoloji, sosyoloji, sosyal psikoloji ve antropoloji gibi çok değişik alanlardan geldikleri görülmüştür. Neoklasik teorinin gelişmesine Elton Mayo, Fritz Roethlıshberger, Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Kurt Lewin, Rensis Likert, Chester Barnard, Chris Argyris, Oliver Sheldom gibi birçok ünlü yazar ve araştırmacı katılmıştır.


1. Genel Prensipleri


Neoklasik ekole mensup düşünürlerin ortaya atmış oldukları ana prensipler şunlardır;

  • Organizasyon ne kadar iyi düzenlenirse düzenlensin onu yürütecek ve yaşatacak olan insanlardır. Fiziksel mükemmellik, uygulamada ön plana çıkan insan unsurunun etkisiyle kolayca bozulabilir. Bu yüzden insan ön planda tutulmalı onun organizasyon içindeki davranışları araştırılmalı ve yorumlanmalıdır.

  • Organizasyonlar açık sistemler olup, sosyal sistem ve sosyo-teknik sistemlerdir. Organizasyonlar da değişik ihtiyaçları olan insanların bir araya gelmesiyle oluşurlar. Bu nedenle organizasyonları yönetenler sadece düzgün statik organizasyonlar şekillendirmekle yetinmemeli aynı zamanda sosyal ve beşeri organizasyonu da gerçekleştirmelidirler.

Nitekim işyerlerinde çeşitli sistemler oluşur ve aşağıdaki şekilde sıralanabilir.

  • Makine-insan,

  • Makine –makine,

  • İnsan-insan

Yöneticiler sadece makine – makine sistemlerini oluşturmak yerine makine- insan ve insan- insan sistemlerini de dikkate almak zorundadırlar.


İyi bir organizasyon yapısı oluşturmak için, bu yapıda yer alan her bireyin görevini belirlenen biçimde yapmasını sağlamak yeterli değildir. Çalışanlara inisiyatif vermek, onları uygun biçimde motive etmek, organizasyonun başarılı olması, amaçların benimsenmesi, organizasyonla ilgili problemlerin minimize edilmesi çalışanların arasındaki sürtüşmelerin azalmasını sağlayacaktır. Neoklasik yaklaşım ekolü sürekli bir gelişme içinde kalmış ve yapılan araştırmaların sonucu olarak yönetim alanında yeni çalışmalara sebep olmuştur.


Neoklasik yaklaşımın ele aldığı temel konular insan davranışı, insan ilişkileri, grupların oluşması, grup davranışları, informel organizasyon, liderlik, motivasyon kavram ve teorileri geliştirilmiştir. Bu kavram ve teorilerin hiçbiri klasik teoriler gibi belirgin ve entegre yaklaşımlar değildir. Yönetim ve organizasyon alanında geliştirilmiş ve daha fazla insan unsuruna yararlı teoriler olarak göz önünde tutulmalıdır.


2. Metodolojik Özellikler


Her yaklaşımın kendine özgü araştırma ile ilgili bir metodolojisi söz konusudur. Neoklasik yaklaşım açıklayıcı nitelik taşır. Neoklasik ekol mensupları çalışanların organizasyon içersinde nasıl davranmaları gerektiğinden ziyade nasıl davrandıklarını analiz eder ve açıklar. Neoklasik yaklaşım organizasyona yönelik olmaktan ziyade organizasyon içerisinde insan faktörüne yönelik bir yaklaşımdır.


Neoklasikler biçimsel organizasyonların yanı sıra biçimsel olmayan organizasyonların varlığını da kabul eder. Ayrıca organizasyonu bir bütün olarak incelemez organizasyonu meydana getiren parçaları ayrı ayrı inceler. Diğer bir ifade ile mikro analizlere yer verir. Metodolojik diğer bir özelliği de disiplinler arası bir nitelik taşımasıdır.


3. Yöntem Araştırmaları ve Katkı Sağlayan Önemli Çalışmalar


3.1. Hawthorne Araştırmaları


1924-1930 yılları arasında A.B.D., Şikago şehri yakınlarında Western Elektrik Şirketi'nin Hawthorne tesislerinde yedi yıl süren Elton Mayo başkanlığında Fritz J. Roethlisberger, W.J.Dickson ve A. T. Northead'dan kurulu bir jüri tarafından yürütülmüştür.


Hawthorne araştırmaları adı altında yapılan araştırmalar,

Birinci grup deneyler,

· Işık deneyi


İkinci grup deneyler ise;

· Parça montaj deneyi

· İkinci parça montaj deneyi

· Mika yarma test odası deneyi

· Görüşme programı

· Seri bağlama odası gözlemleridir.


Elton Mayo ve grubu bu araştırmalarıyla, klasik teorinin varsayımlarını kontrol etmek diğer bir ifade ile işin yapıldığı çevrenin, çalışma koşullarının, günlük çalışma saatleri ve iş aralarındaki dinlenmelerin çalışanların verimliliği üzerinde etkilerini belirlemek amacıyla başlamışlardır. Bu deneyler ve sonuçlarını aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür.


3.1.1. Birinci Grup Deneyler


Işık deneyleri; F.J.Roethlisberger başkanlığındaki bu deneyin amacı işyerindeki aydınlatmanın çalışanların verimliliği üzerindeki etkilerini en yüksek verimliliği sağlayacak ışıklandırma derecesinin ne olduğunu ortaya çıkarmaktır. Bu amaçla işyeri ortamı değişik ışık derecesinde verimlilik durumu incelenmiştir.


Birinci ışıklandırma deneyinde birinci grubun üretimi ışığın artırılması ile ilgisiz olarak artıp azalmıştır. İkinci grupta ise üretim ışıklandırmaya bağlı olmayarak devamlı artış göstermiştir. Bundan başka iki deney aynı şekilde yapılmış ikinci deneyde ortalama üretim eşit gruplar oluşturulmuş birinci gruba test grubu, ikinci gruba kontrol grubu adı verilmiştir. Birinci grupta ışık artırılmış, ikinci grupta sabit tutulmuştur. İkinci ışıklandırma deneyinde her iki grubunda üretiminde azda olsa artış sağlanmıştır.


Her iki deneyde de ışıklandırmada güneş ve elektrik ışığı kullanılmış ışık test grubunda azaltılmış kontrol grubunda ise sabit tutulmuş, buna rağmen üretim yavaş yavaş devamlı bir şekilde yükselmiştir. Işık derecesi üç muma düşürülünce test grubu işçileri görme zorluğu nedeniyle şikayete başlamış ve üretim de azalmıştır.


Üç ışıklandırma deneyinin dışında da ışıklandırma deneyleri yapılmış fakat bir sonuca varılamamıştır. Araştırma sonuçlarına göre ışıklandırma ile verimlilik arasında bir ilişki tespit edilememiştir. Işıklandırma deneylerinden bir sonuç elde edilememesine rağmen birçok veri toplanmış, insan davranışlarının incelenmesinde deneyim kazanılmıştır. Elton Mayo bu verilerin değerlendirilmesi ve tecrübenin kazanılmış olması nedeniyle çalışmalara bizzat başkanlık ederek diğer deneylere geçmiştir. F.J.Roethlisberger ışıklandırma deneylerini, "Beşeri bir konuyu beşeri olmayan verilerle açıklamaya çalışma şeklinde bir inceleme olarak nitelendirmiştir.


3.1.2. İkinci Grup Deneyler


İkinci grup deneyler Elton Mayo başkanlığında ışıklandırma deneylerinden sonra yapılan beş ayrı araştırmadan oluşur. Bu beş araştırmada aşağıdaki sorulara cevap aranmıştır.


- Çalışanlar yoruluyor mu?

- Dinlenme için mola verilmeli mi?

- Günlük çalışma saatleri azaltılmalı mı?

- Çalışanların işyerine ve işlerine karşı tavır ve tutumları nasıl?

- Öğleden sonra üretim niçin azalıyor?

- Kullanılan alet ve malzemeyi değiştirmenin etkileri nelerdir?


Sorular incelendiğinde seçilen soruların işyeri ve iş ile ilgili olduğu görülecektir. Yukarıdaki sorulara cevap aramak için aşağıdaki deneyler yapılmıştır.


- Röle montaj odası deneyi,

- İkinci röle montaj odası deneyi,

- Mika yarma test odası deneyi,

- Görüşme programı,

- Seri bağlama odası gözlemleri,


Hawthorne araştırmaları sonucu elde edilen bilgiler araştırmacıların hipotezlerini doğrulamamıştır. Bunun sonucu araştırmacılar verimliliğe etkisi düşünülen olacak diye kabul edilen fiziksel faktörler yerine sosyal faktörleri araştırmaya başlamışlardır. Bu safhada yeni hipotez verimlilik artışının ancak işçilerin motivasyonu, uygulanan nezaret şekli, tatmini ve aralarındaki ilişkiler, yani sosyal faktörler tarafından açıklanabileceği olmuştur.


Hawthorne araştırmalarında ortaya konulan ve araştırılan bir hususta ışıklandırma deneyinde oluşturulan grupların kendi aralarında anlaşarak üretimin ne olması gerektiği konusunda bir standart belirledikleri ve grup üyelerinin buna uymaya zorlandıkları olduğudur. Bu da organizasyonlarda biçimsel grupların yanında, biçimsel olmayan grupların varlığını göstermiştir. Ayrıca; "Organizasyonun bir sosyal sistem olduğu ve insan unsurunun bu sistemin en önemli elemanı olduğu ortaya konulmuştur.


Organizasyonlar açık sistemler olup sosyal ve teknik yönleri olan bir yapı gösterir. Bu sosyal ve teknik özelliği sürekli etkileşim içerisindedir. Organizasyonun etkinliği yönü öncelikle organizasyonun sosyal yönünün etkinliğine bağlıdır. Diğer bir ifade ile organizasyonun başarısı, sosyal sistemleri oluşturan insanların başarısına bağlıdır.


3.2. Dougles McGregor’un X ve Y Kuramları


Douglas McGregor'un X Teorisini oluşturan varsayımları çeşitli çalışmalardan (Hiriyappa, 2009, s.153; Kopelman vd., 2009, ss.120-121; McGregor, 1957, s.166; Özveren, 2008, s.72; Patel, 2007, s.52; Ramasamy, 2009, s.221; Simionel, 2011, s.232; Thomas, 2004, s.65) incelenerek aşağıda maddeler halinde sunulmuştur:


  • İnsan tipik olarak çalışmaktan hoşlanmaz, tembeldir ve işten kaçmaya çalışır,

  • Tipik olarak insan sorumluluktan kaçar, işe karşı isteksizdir, hırslı değildir ve güvenliği her şeyin üzerinde tutar,

  • İnsanlar bencildir, kendi istek ve amaçlarını örgütsel amaçlara tercih ederler, ekonomik güdülere daha çok ilgi gösterirler,

  • İnsana iş yaptırmak için onu zorlamak, sıkı bir şekilde kontrol etmek ve cezalandırmak gerekir,

  • Tipik insan, yapısı itibariyle değişime kapalıdır, pratik zekâdan yoksundur ve kolaylıkla aldatılabilir.


Douglas McGregor X Teorisinde, çalışanlara yönelik negatif bir değerlendirme sunmuştur. Ancak daha sonra, X Teorisi'nin karşısına, çalışanlar açısından oldukça pozitif bir değerlendirme sunan Y Teorisi'ni çıkarmıştır. McGregor, Y Teorisi'nin temellerini de adeta şu şekilde özetlemiştir: İnsanın doğası ile ilgili geçmiş anlatışların insanı; yetersiz ve birçok açıdan kusurlu bir varlık olarak ele aldığı bilinmektedir. Uygun koşullar altında ortaya çıkan yaratıcı insan enerjisinin, örgütsel amaçlar için kayda değer faydalar üretebileceği gün geçtikçe daha kesin bir şekilde görülebilmektedir (McGregor, 1957, s.166).


Y Teorisi bir anlamda X Teorisi’nin tam tersi bir bakış açısını yansıtmaktadır. Bu açıdan, Y Teorisi, X Teorisi’ne göre “modern” bir değerlendirme olarak da tanımlanabilir. Douglas McGregor'un Y Teorisini oluşturan varsayımları aşağıda sunulmuştur (Hiriyappa, 2009, s.153; Kopelman vd., 2009, s.120-121; McGregor, 1957, s.166; Özveren, 2008, s.72; Patel, 2007, s.52; Ramasamy, 2009, ss.221-222; Simionel, 2011, s.232; Thomas, 2004, s.65):

  • İnsan tipik olarak tembel değildir, gerekli ortamın sağlanması halinde çalışmak zevk haline getirilebilir,

  • Çalışmak bir insan için oyun ve eğlence kadar doğaldır,

  • Tipik bir insan, gerekli koşullar sağlandığında öğrenme ve daha fazla sorumluluk alma eğilimindedir,

  • İnsan kendi kendini kontrol ederek örgütün amaçlarına katkıda bulunabilir,

  • Eğer çalışana amaçlar doğru bir şekilde anlatılırsa, çalışan da işbirliğine daha yakın bir tavır sergileyebilir ve amaçlara hizmet edebilir,

  • İnsanlar amaçlarını, ulaşabileceklerini düşündükleri somut veya psikolojik ödüllere göre seçmektedir, bu açıdan amaçlara bağlılık çalışanların elde edebilecekleri ödüller ile ilgilidir.


McGregor'un X-Y Teorileri yönetimde temel bir kural olarak ele alınabilir. X Teorisi perspektifinde gerçekleşen yönetim uygulamaları, Y Teorisi perspektifinde gerçekleşen yönetim uygulamalarına nazaran daha zayıf sonuçlar ortaya koymaktadır. Oysa Y Teorisi perspektifinde gerçekleşen uygulamalar; daha iyi performans, daha iyi sonuç sağlamakla birlikte çalışanların kendilerini geliştirmelerine de destek olmaktadır (Mohamed & Nor, 2013, s.715).


3.3. Renis Likert Yöntemleri


Likert, Michigan Üniversitesi profesörlerinden olup, Elton Mayo ve Douglas Mc Gregor'un çalışmalarının tesiri altında kalarak yöneticilerin davranışlarını sınıflandıran ve bunlara göre gruplayan bir düşünce modeli ileri sürmüştür. Bu görüşlerini 1961 yılında "Beşeri Organizasyon "isimli bir kitapta açıklamıştır. Likert organizasyonları etkin ve etkin olmayan şekilde bir ayrıma tabi tutmuştur. Etkin ve etkin olmayan organizasyonları birbirinden ayıran yapısal, yönetsel ve davranışsal faktörleri analiz etmiştir. Bir örgütün en önemli faktörünün insan kaynakları olduğunu savunan Likert yönetici davranışlarını dört grupta toplamış ve X teorisinden Y teorisine geçişi öneren bir model oluşturmuştur. Likert'e göre yönetim sistemleri dört aşamalıdır ve birden dörde kadar bir süreklilik içindedir.


Likert'in dört grubu ve özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilir.


Sistem 1 : İstismarcı-otokratik sistem

- Astlara güvenmez,

- Astların kararlara katılması konusunda serbesti tanımaz,

- Kararlar üst düzeyde alınır,

- Astlar korku, tehdit ve ceza ile çalıştırılır,

- Biçimsel olmayan örgüt biçimsel örgüte karşı bir yapı olarak görülür,

- Ödüllendirme söz konusu değildir,

- Her koşulda maksimum verim ister.


Sistem 2 : İyiliksever-otokratik sistem

- Astlara güven duyulur,

- Nadiren görüşlerini alır,

- Cezayı affeder, ara sıra ödüllendirir

- İnisiyatif tanımaz,

- Çalışkanlığı ön planda tutar,

- Kontrol üst kademenin elindedir,

- Biçimsel örgütün varlığından söz edilir.


Sistem 3 – Katılımcı Sistem

- Astlarına belirli ölçülerde güvenir,

- Önemli kararları kendisi vermeyi tercih eder,

- Oldukça inisiyatif tanır,

- Genellikle astların görüşlerini alır,

- İşlerin yürütülmesini astlara bırakır,

- Astlara sorumluluk verir,

- Başarılı olanları değerlendirir,

- İyi bir kontrol sistemi kurar,

- Biçimsel olmayan örgütün varlığını kabul eder,


Sistem 4 – Demokratik Sistem

- Astlarına her konuda tam güvenir,

- Genellikle astlarının görüşlerini alır,

- Grup çalışmalarını sever, geniş inisiyatif kullandırır,

- Kararların birlikte alınmasını ister,

- Haberleşme hem dikey hem de yataydır,

- Astlarına geniş sorumluluk ve yetki verir,

- Kişilerin gelişmesine uygun ortam yaratır,

- Ödüllendirme esastır,

- Biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt birbirinin aynıdır.


Likert'e göre sistem1 'den sistem 4'e ne kadar çok yaklaşılırsa örgüt o kadar başarılı olur. Sistem 3 ve sistem 4 tipi örgütlerde verimliliğin yüksek ve çalışanların memnun olduklarını savunmaktadır. Teoride geçerli olan bu hususun pratikte olmadığı gözlenmektedir. Yönetim biçimini ve yönetici davranışlarını kesin çizgilerle yukarıda açıklanan gruplara oturtmak mümkün olmaz. "Günümüzde endüstriyel kuruluşlar genellikle sistem 2 ve sistem 3 grubuna uygun biçimleriyle yönetilmektedir.


3.4. Chris Argyris’in Olgunlaşma Kuramı


Chris Argyris 1957'de yazdığı Personality and Organization (Kişilik ve Örgüt) isimli eserinde insanların olgunlaşma süreçlerini açıklamıştır. Argyris’e göre kişiler geliştikçe olgun olmayan bir insan özelliğinden olgun insan özelliklerine doğru bir değişim gösterirler. "Bu değişimin evrelerinin süreci aşağıdaki gibidir"


Olgun Olmayan İnsan Özellikleri Pasif Başkalarına bağımlılık Sınırlı davranışlar Yüzeysel ilgi Kısa dönem bakış açısı Astlık durumu Kendi duyarlılığından yoksun

Olgun İnsanın Özellikleri Aktif Bağımsızlık Değişik davranışlar Derin ilgi Uzun dönem bakış açısı Üstlük durumu Kendine duyarlı olma

Argyris'e göre yukarıdaki özellikler iki ucu temsil etmektedir. İnsanlar bu iki uç arasında herhangi bir yerde bulunabilirler. İnsanı zaman içinde olgunlaştıran yedi değişim söz konusudur.


Birinci durumda insan, her şeyden önce bir bebek gibi her şeyi başkalarından bekleyen pasif durumdan zamanla kurtulup aktif duruma gelecektir. İkinci durumda ise insan bebekliğinde olduğu gibi başkalarına sıkı sıkıya bağlı olma yerine zamanla bu durumdan kurtulup bağımsızlığa kavuşacaktır. Üçüncü durumda sınırlı davranışlar gösterdiği bebeklik döneminden kurtulup birçok türde davranışa yönelecektir. Dördüncü durumda ise insan bebekliğinde rastlantısal ve yüzeysel ilgiler yerine bazı konularda daha derin ve güçlü ilişkiler içine girecektir. Beşinci durumda ise, fikri olgunluğa erişmemiş küçüklerin şimdiki zamanla ilgili davranışları yerine geçen ve gelecek zamanı da dikkate alan daha geniş bir zaman süresi ile ilgili davranışlara girecektir. Altıncı durumda küçük yaşlardaki insanların herhangi bir işi başarabilmek için kendisini başkalarından aşağı görme durumu ortadan kalkacak, yetişkinlikte başkalarına eşit veya onlardan daha üst seviyeye gelecektir. Yedinci durumda insanın küçüklüğünde olduğu gibi kendi kendini tanıyamama duygularından sıyrılarak kendini tanıyacak ve davranışlarını kontrol altına alacaktır.


Chris Argyris insan ve organizasyon arasındaki ilişkiler üzerinde durmuştur. Kişilerin sorumluluk alanlarının artırılması onu daha çok olgunlaştıracağı görüşündedir. Olgun kişiler hem kendisi için hem de örgüt için daha faydalı faaliyetlerde bulunacaktır. Örgütlerin uyguladıkları yönetim biçimi olgunlaşmayı teşvik edebileceği gibi olgunlaşmaya engel taşıyıcı özellikler de taşıyabilir. Diğer bir ifade ile yönetim biçimine göre insan pasif veya aktif olacaktır. Bu nedenle yöneticiler Y teorisini benimsemeli ve astlarına mümkün olduğu kadar sorumluluk yükleyip, onların gelişmelerine yardımcı olacak ortamı hazırlamalıdırlar.


3.5. Kurt Lewin Çalışmaları


Örgüt, birbirine zıt olan iki grup gücün çarpışma alanıdır. Bu güçler nitelikleri bakımından sosyal ve psikolojik baskı unsurlarıdır. Bu güç grupları, Sürükleyici Güçler ve Kısıtlayıcı Güçler olarak 2’ye ayrılır.


Sürükleyici güçler Örgütsel güçleri örgütsel amaçlara yöneltici görev yaparlar. Örnek olarak, verimliliği artırmak için üstlerden gelen baskılar, rekabet ve astları özendirici ve harekete geçici araçlar verilebilir.


Kısıtlayıcı güçler Sürükleyici güçlerin etkilerini azaltan veya sınırlandıran güçlerdir. Örnek olarak, artan üretim karşısında kayıtsız kalma, Örgüte ve amaçlarına düşmanlık besleme, Araçların yetersiz bakımı verilebilir.


GK'ye ait yüksek lisans ders ödevinden alıntıdır.

5.280 görüntüleme

Son Yazılar

Hepsini Gör

Comments


bottom of page